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如何建立终端导购员薪酬制度?

2014/09/22

如何建立终端导购员薪酬制度?

销售终端是产品最终走向消费领域的纽带和桥梁,也是产品“从价值到使用价值”的最终实现过程。在销售渠道日益“扁平化”的今天,零售终端显得尤为重要。而导购工作的方式方法更是直接影响着零售终端的销售效果。因此,如何调动导购工作的积极主动性成为我们导购管理工作的重中之重。

在今天导购人员流动性大的现实情况下,怎样才能去莠存良,吸纳优秀导购,留住优秀导购,稳住优秀导购,将我们的导购队伍建议成为一支稳定的极具“杀伤力”的精锐部队,在除了进行长期有效的管理和培训外,导购员的薪酬制度成了更为关键的一环。

【薪酬组成】

一般来说,导购员工资的主要组成因素为:

工资 = 底薪(基本底薪+考核工资)+ 提成

其中提成与底薪的正常比例标准一般为2:3,许多淡旺季不太明显的产品一般都是这个水平,并且根据地区和对导购员素质及技术要求的不同而略有浮动。但许多厂商一般都将导购员底薪维持在300—800之间。值得参考的底薪组成如下:

提成标准一般会根据所销产品的价格和推销的难易程度来定。有按件计提的,有按金额计提的。但不论如何,最终的货币体现一般为200—500元,超出500元以上的“暴发状态”则通常发生在个别淡旺季明显的产品上。

对于上述一些淡旺季明显的产品如空调、热水器、保暖内衣、皮装等,提成与底薪的比例一般会有较大的浮动。在旺季时能轻松突破3:3,甚至可以高达5:3或6:3甚至更高。但一到淡季,这个比例便会降到1:3甚至更低。导购员一般都仅靠底薪来维持与“东家”的合作关系。这在客观上就使得许多导购员像候鸟一样“淡去旺留”。这往往是许多厂商深感头疼的问题。

【利弊分析】

1、导购员底薪是导购员生活的基本保证,底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进;底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足。

2、如果导购员提成在同类品牌中无竞争力,就如同产品无竞争力一样,得不到导购员的积极推荐,很难有量上的突破,满足不了优秀导购员的对销售量的追求,留不住优秀导购人材。

3、高底薪只能暂时先把人才吸引过来,高提成能对导购员形成较大的奋斗激励。

4、但是高底薪使一些导购员抱有多卖不多拿、少卖不少拿、不卖也照拿的想法,多劳多得的良性激励方式得不到体现,极大地影响了导购员的销售积极主动性。

【相应对策】

按企业生命周期中的4个发展阶段采取不同的薪酬方案策略:

【棘手问题】

如果按照“悲观原则”重新考虑导购员薪酬方案,那么就有一个不可回避的“恶性循环”横在我们面前:

当导购员处于低底薪、高提成阶段的时候,如果销售效果没有预想的那么好,则由于底薪低而提成又不高,导购员会出现积极性不高的现象。这样,导购员收入越达不到理想,就越不努力;越不努力,销售业绩就越差;业绩越差,其收入就越低。最后弄得消极怠工,怨声载道。

一方面是导购员强烈要求“底薪、提成,一个都不能少”。但另一方面,企业为了保持必要的激励,不可能两样都同时满足。再加上零售卖场向导购员强征“苛捐杂费”的推波助澜,最终致使企业雪上加霜。

而谈到这个棘手问题,最不能忽略的就是导购员的“整体文化素质”问题。读过《红楼梦》的人大都对这句话印象颇深:“贾府的焦大是不会爱上林妹妹的”。如果化用到导购员身上,其含义就是:导购员大多文化素质不高,对物质生活的需求远远胜过空泛的理想。所以,他们很关心每月的收入是多少和工装费能不能报销等问题,而往往不会放眼长远,为了明天的回报而去努力做出今天的业绩。

【解决建议】

•与全国各核心零售建立紧密联系,重点市场重点投入,加强终端卖场建设及导购员培训工作,为导购员销量的提升做足铺垫。

•采用竞争机制,制定销售保底量,在完成销售保底量的同时方可获得相对应的保底底薪,保证公司导购费用投入的合理性,同时给导购员一定销售压力,提高导购员销售积极性主动性。

•给予各分公司更大的导购费用分配自由度,分公司对公司下发导购费用进行二次分配,以适合当地区域市场的需要,实现“一地一策”的灵活机制。

•将导购员薪酬制度与管理激励制度紧密挂钩,在导购员中积极开展内部评比和激励,并对工作一定时间的老导购员实行加薪,以稳定导购队伍,激发内部活力。

•企业应以身作则,从绝对高度重视零售终端,并积极解决导购员身上的现实问题,从整体上在“软件”方面增强导购员对公司的认同感和归属感。



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